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Ces entreprises malades de leurs processus

Cela fait un long moment que je n’ai pas publié sur ce blog !

Ce qui me réveille de ma torpeur n’est pas une nouvelle positive ou une méthode intéressante que je veux partager mais un constat désolant et une question ouverte.

L’idée qui tire les démarches processus c’est que connaitre nos processus est un moyen de les piloter et donc de les optimiser. Un processus optimisé est un processus qui est donc efficient dans le sens où son exécution se fait en dépensant le moins possible mais aussi efficace dans le sens où le processus en question sert un objectif important pour l’organisation.

L’effet rebond ce sont les conséquences insoupçonnées d’une décision qui avait l’apparence de la logique. Prenez par exemple le fait de développer l’économie autour de l’énergie verte. L’une des conséquences étant que… cela augemente l’énergie consommée et l’utilisation des ressources. Le fait d’avoir des trains à grande vitesse à pour effet que les habitants se loge de plus en plus loin et finisse par passer un temps similaire dans les transports. L’état décide de protéger les locataires ce qui rend difficile l’accès à… la location.

Vous l’aurez compris l’effet rebond est cette conséquence dont on se passerait bien, ce que l’on appelle couramment sous « le mieux est l’ennemi du bien ». Dans le monde des processus et de l’organisation, les effets rebonds existent et rendent parfois malade leurs hôtes.

Car tel un parasite, ces effets se nourissent de l’activité de leur hôte et finissent par le tuer non pas par épuisement mais simplement par comparaison : notre hôte étant devenu trop lourd tant pour les concurrents que pour les salariés, il se rend inutile. Il devient contournable et obsolète.

L’exemple qui pousse cette reflexion tourne autour du support information dans les grandes entreprises. J’ai le loisir d’intervenir chez plusieurs clients dans ces secteurs variés et le constat revient presque systématiquement. Sous couvert d’optimisation et de rationalisation on met en place des workflows, des niveaux de service et l’on dissocie le fournisseur du service du bénéficiaire à un point où ils sont totalement étranger l’un à l’autre.

Alors l’effet rebond de cela c’est que l’on met en place des démarches d’optimisation. On recherche des goulets d’étranglement, des points de vigilance dans le processus. On cherche à corriger les effets rebonds.

Je discute souvent avec les personnes qui jouent le rôle d’engrennage dans le système. Ce sont parfois des gens brillants dans un autre secteur que leur métier car celui-ci est réduit à tel point qu’il devient insignifiant. L’un d’eux m’a dit « je fais le boulot d’un singe ».  La perte d’autonomie est telle que le boulot lui-même n’a plus d’intérêt.

Le support informatique a ceci de particulier qu’il a subit de plein front la création de service externalisé. Je ne suis pas contre cette approche. Elle se révèle généralement efficiente et efficace. Mais il y a ce que l’on voit et ce que l’on ne voit pas.

Ce que l’on voit, ce sont notamment les coûts réduits. Ce que l’on ne voit pas, c’est le temps perdu par les opérationnels. Ce temps passé à faire des demandes, à les reformuler, à attendre pour recommencer.

Alors quelle est la solution ?

Elles sont multiples. Elles passent par la création de liens, la reprise d’un peu d’autonomie et effectivement une remise à plat du processus pour se demander : est-il efficient ? Est-il efficace ?

Car entre ce que l’on voit et ce que l’on ne voit pas il y a un monde et des effets, ici encore, qui mèneront soit à une amélioration globale de la performance de l’entreprise soit à sa dégradation.

Alors la question est : comment soigner les entreprises malades de leurs processus ?

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