Référentiel ou projet processus ?
Il y a globalement 2 types de projets processus qui existent. Du moins, pour ceux que j’accompagne !
Le premier est poussé par des gens qui croient en la méthode et aux outils de modélisation. Souvent passionnés et prêts à fournir un effort important, ces personnes n’ont pas le soutien de leur direction. Elles profitent au mieux d’une fenêtre ouverte pour tenter de démontrer l’intérêt pour leur entreprise. Souvent, l’approche adoptée, c’est de construire un référentiel d’entreprise. Ici, nous sommes dans la cartographie et le recensement.
L’autre type, c’est le projet processus justement tiré par un projet d’une autre nature. Là, quelqu’un d’assez haut placé et possédant un pouvoir de décision l’exerce pour lancer un projet processus (gestion du risque, Lean Six Sigma…) ou donner une forte couleur processus à un projet d’une autre nature (réoganisation, projet de refonte SI). L’approche sera ici plus « quick & dirty ». Il faut avoir une méthodologie simple et prête à être déployée. Dans ce type de configuration le souhait de mener une démarche d’amélioration continue au travers des processus est rarement exprimé.
Malheureusement les projets dits de référentiel ne durent pas. Ils demandent un travail important pour être réalisés et cet effort fini souvent par disparaitre du paysage comme il est arrivé. Un projet de cette nature peut durer plusieurs années, le temps que celui qui le porte se décourage ou change d’affectation. Durant ce laps de temps, il arrive que des bénéfices directs (financiers) ou indirects soient tirés des travaux de modélisation. Typiquement, ce peut être le fait que le cadrage du nouveau projet soit facilité par la compréhension et l’analyse réalisée en amont ou encore la formation plus rapide des nouveaux arrivants via l’intranet diffusant les nouveaux processus.
Si vous êtes dans cette situation, il est critique de vous raccrocher à un projet et de pouvoir démontrer par A+B l’intérêt de la démarche. J’ai tendance à croire que s’il n’y a pas un soutien affirmé de la direction cela équivaut tôt ou tard à un arrêt de mort. Le soutien n’étant évidemment pas synonyme d’une longue vie 
Les projets processus eux n’ont pas vocation à durer (ce qui est la définition même d’un projet). Lorsque le projet est livré, les travaux autour des processus de ce projet s’arrêtent également et la question se pose de savoir qui va gérer le référentiel restant.
Evidemment, ces 2 types de projets ne recouvrent pas l’ensemble des possibles car il existe la situation où l’entreprise gère véritablement ses processus. Dans ce cas, le référentiel vit et est utilisé au quotidien. Les processus sont gérés comme des actifs de l’entreprise. L’activité est améliorée au travers du pilotage par les processus sans tomber dans le travers du « tout processus » et l’équilibre délicat est trouvé. Peu importe le point de départ de la démarche processus, il convient d’en déterminer la vie future avec clairvoyance : tous les référentiels n’ont pas vocation à être maintenus.
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