Comment optimiser le ROI d’une démarche BPM (processus) et prouver par A+B les résultats ?
J’ai eu la chance d’avoir un parcours relativement diversifié dans le monde du BPM. Tout d’abord comme salarié d’un petit cabinet de conseil pendant presque 3 ans puis comme indépendant et cela fait déjà 5 ans. J’ai toujours accordé une grande importance au fait de voir des projets différents et des contextes variés. Pour cette raison j’ai rarement été dédié à un seul client.
La discipline BPM est par essence très variée. Il peut s’agir d’un projet ayant un angle technique, métier, informatique et ce sont des projets de nature totalement différente. En intervenant chez plus de 15 clients différents, j’ai pu voir à quel point les projets peuvent être différents et j’en ai tiré un certain goût pour le résultat.
Car le tord du secteur (et le mien) fut pendant longtemps de mener des projets de description de processus simplement pour connaitre ses processus. Connaitre est un grand mot car les opérationnels « connaissent » leur métier mais il s’agissait de formaliser un processus type. Et pendant longtemps nos clients se sont satisfait de projet consistant à « identifier » mais cette époque est révolue et c’est une très bonne chose.
Ma posture est désormais : « on ne doit identifier que ce que l’on cherche à améliorer ».
En relevant le niveau d’exigence attendu des démarches processus, les clients obtiendront un meilleur retour sur investissement. Et l’investissement n’a pas à être important.
J’ai vu de grandes organisations dépenser sur une palette de 1 à 10 et ce ne sont pas forcément celles qui dépensent le plus qui obtiennent le meilleur résultat. Certes il y a un contexte d’entreprise qui influence ce qui est possible. Il y a un niveau de maturité qui conditionne l’action qui sera menée. Mais il y a surtout la définition claire d’un objectif mesuré.
Depuis que je suis formé au coaching pour accompagner les dirigeants et les managers à mener des projets de transformation et plus globalement à être plus performants, la définition d’un objectif est devenu un jalon inévitable dans ma pratique. Je sais, cela devrait toujours être le cas. Et ça l’est en fait. Sauf que parfois le client pense avoir un objectif mais que personne n’est en mesure de dire dans quelle condition il sera atteint.
Avec un objectif mesurable et les moyens associés, je pense notamment à l’appui du CEO ou d’un directeur qui reporte au CEO nul besoin d’avoir une grande équipe. Les énergies se focalisent sur un objectif et les résultats seront évalués par rapport à cela.
N’est-ce pas l’objet des démarches orientées processus ?
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